随着规模和体量越来越大，东风日产已发展成为一个拥有近2万名员工的大企业。凭借着对全球化的先进经验和技术的融会贯通，对本土化优势的传承利用，东风日产在过去几年保持了旺盛的生机，以几倍于行业平均增速的速度发展。

　　然而，进入2012年以来，中国汽车市场不复当年之风光。2012年1-11月数据显示，中国乘用车市场总销量为1403.24万台，同比增长7.09%。与前些年动辄40%以上的增长相比，中国的汽车市场进入“微增长”格局已成事实。

　　但在2012年，尽管遭遇了车市寒冬和中日突发事件的双重影响，东风日产却依然在10月份不屈不挠地刷新了合资汽车厂商的产销增长速度，年复合增幅近60%，创下了9年400万辆的最快纪录。同时，在经历了两个月的销量低谷之后，东风日产在11月强势反弹，以NISSAN品牌60069辆的订单数量和启辰品牌8047辆的单月销量，成为最先走出事件阴影的日系合资汽车企业。

　　在奇迹般的增长速度和神话般的恢复速度背后，驱动东风日产不断前进的力量到底是什么?

　　在东风日产乘用车公司副总经理的办公室里，任勇告诉《新营销》记者：“高效行动与快速反应，是东风日产能够取得如此成果的关键所在。东风日产一直要求自己在具备大企业规模的同时兼具‘小企业的灵活’，成为一只灵活舞蹈的大象。”

　　求同存异：融合中日文化驱动创新

　　见到任勇是一个冬日的下午3点。繁忙的他刚刚结束了一个会议，但从他的脸上完全看不出丝毫劳顿的迹象。与想象中不同的是，作为一个汽车企业的“掌舵手”，任勇的脸上却丝毫没有严肃刻板的盛气，有的只是内敛和儒雅。

　　任勇说，东风日产的成长之路并非一帆风顺。在成立初期，由于中日双方对彼此的不了解，公司架构、职位设置并没有按照组织效益最大化的原则来进行。中日双方都希望将关键部门纳入自己的囊中，所以在部门人员的安排上彼此牵制。信任缺失造成的工作不配合，几乎将刚出生的东风日产拖入绝境。财务科长出身的任勇深切地知道，只有在资源的绝对优化之下，一个企业才能以最小的成本、最少的人员成就最大的事业。而统一的文化，则是一切资源优化配置的出发原点。“合心，才能合资。”任勇如是说。

　　2005年年底，在中日双方的共同推动下，1.8万字的《东风日产行动纲领》得以诞生。

　　以企业生存和发展为宗旨，以文化融合为核心，《东风日产行动纲领》的创制过程是对“求大同，存小异”理念的最好诠释—中日双方各取所需，中方借日产的实力弥补技术和管理的不足，日方则借助中方的平台拓展中国市场。

　　“制定《东风日产行动纲领》不是目的，更重要的是要经历这个过程，在不断沟通的过程中解决问题。”在这样的理念指导下，中日双方对企业未来的发展所涉及的基本规则达成了共识，将中日之间的摩擦和问题消弭在《东风日产行动纲领》的创制过程中，从而使得合资双方超越了文化、融合了文化、创新了文化，形成了新的文化力量，使得东风日产在新战略、新产品模式的驱动下开始强势复兴。

　　同时，《东风日产行动纲领》还明确规定，公司坚持“机会面前人人平等”原则，为所有员工提供公平竞争的舞台，逐步建立和完善毛遂自荐、领导推荐、员工公开评议相结合的人才公平竞争晋升机制。随着《东风日产行动纲领》的出台，东风日产顺利度过了合资磨合期，双方的信任感大大加强，人员安排回到科学的轨道上。日方主管生产制造，中方主管营销，将最合适的人放到最合适的位置上。双方形成了默契，各主抓一块，但又相互配合，融为一体。

　　“我喜欢用中国传统的太极图案形容现在中日双方的关系—我中有你，你中有我，但又能融一个和谐的圆。”任勇说。

　　人才创新：

　　东风日产钟爱“三无”人员

　　英雄不问出处。无论你来自哪里，只要你认同东风日产的理念，只要你能与东风日产携手前进，那么你就是这个团队中受人尊敬并将分享利益的一员。

　　在企业管理方面，如今聚集于东风日产的营销人员有三大特点：第一无日产背景，第二无东风背景，第三无汽车背景。显然，东风日产非常欢迎“三无”人员。现在，东风日产的营销职业经理人团队成员很多来自竞争激烈的行业，比如有营销界“神奇小子”之称的东风日产市场销售总部副总部长杨嵩，曾是宝洁的职业经理人和一家民营快速消费品企业的高管;东风日产数字营销部部长郭伟，曾纵横家电业多年，与格力董明珠、志高空调副总张平、苏宁市场总监卜杨和格兰仕品牌总监陈娟并称为家电领域的“五朵金花”;而东风日产通过与央视打造大型人才选秀节目《绝对挑战》，更是收获了不少优秀人才，原本“三无”的他们，经过几年的熔炼，如今都已经在东风日产体系担任着重要职位。

以上文章由企业租车、商务租车公司庞大欧力士整理提供，了解更多请访问www.pd-orix.com.